Thomas kilman : comprendre le modèle Thomas‑Kilmann (TKI) pour choisir le bon mode de gestion des conflits

Thomas kilman renvoie le plus souvent au modèle Thomas‑Kilmann, une grille largement utilisée en management et en RH pour clarifier comment une personne réagit en situation de conflit… et surtout comment choisir un mode d’action adapté au contexte. L’intérêt n’est pas d’“étiqueter” un individu, mais de passer d’un réflexe (éviter, imposer, céder, etc.) à une décision plus consciente selon l’enjeu, la relation, l’urgence et les règles du jeu.

Ce guide explique le Thomas‑Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), ses 5 modes, les signaux observables au travail, puis propose une matrice de décision et des scénarios concrets (présentiel, remote, équipes matricielles). Les auteurs à l’origine du modèle sont Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann. L’assessment officiel TKI est un outil propriétaire diffusé via des éditeurs autorisés.

Cartographier le modèle Thomas‑Kilmann : les 2 axes (assertivité/coopération) et ce qu’ils mesurent réellement

Le modèle Thomas‑Kilmann positionne un comportement de gestion de conflit sur deux axes : l’assertivité (affirmer ses besoins) et la coopération (chercher à satisfaire ceux de l’autre). Ces axes décrivent un choix comportemental dans une situation donnée, pas une personnalité fixe.

L’assertivité (assertiveness) mesure le degré avec lequel une personne défend son point de vue, ses priorités ou ses intérêts. Ce n’est ni l’agressivité ni la domination : une communication ferme peut rester respectueuse, factuelle et orientée solutions.

La coopération (cooperativeness) mesure l’effort consenti pour intégrer les objectifs de l’autre. Coopérer ne veut pas dire “se sacrifier” : cela peut consister à comprendre les contraintes, co‑concevoir une option ou protéger la relation quand l’enjeu est faible.

Point clé souvent mal compris : le TKI distingue un style préféré (tendance spontanée sous stress) d’un mode choisi (réponse ajustée à une situation). Un même manager peut rivaliser sur un sujet de sécurité réglementaire le matin et collaborer sur une décision de roadmap l’après‑midi.

« Le bon mode n’est pas celui que l’on préfère, mais celui qui sert l’objectif et la relation dans un contexte donné. »

Lire les 5 modes comme des options stratégiques : objectifs, coûts cachés et signaux comportementaux à repérer

Les 5 modes ne sont pas des “rôles” immuables : ce sont cinq stratégies disponibles, chacune avec des bénéfices et des risques. Les reconnaître rapidement aide à désamorcer les malentendus, surtout en conflit interpersonnel au travail.

1) Competing / rivaliser (forte assertivité, faible coopération)

Intention : trancher, défendre une position, gagner du temps ou protéger un standard non négociable. Signaux : décisions rapides, langage de priorité (“on fait comme ça”), argumentaire unilatéral, recours au pouvoir formel.

Bénéfices : efficace en crise, utile quand les règles ou la sécurité priment. Coûts cachés : baisse d’adhésion, résistance passive, climat “gagnant‑perdant”.

Exemple : un incident de production impose un rollback immédiat ; le responsable impose l’arrêt d’un déploiement malgré les objections commerciales.

2) Avoiding / éviter (faible assertivité, faible coopération)

Intention : temporiser, éviter l’escalade, préserver l’énergie sur un sujet mineur ou mal cadré. Signaux : report de réunion, réponses vagues par email, changement de sujet, “on verra plus tard”.

Bénéfices : utile si les émotions sont trop hautes, si l’information manque, ou si le conflit n’est pas mûr. Coûts cachés : non‑dits, décisions prises ailleurs, accumulation de rancœur.

Exemple : un désaccord sur un point de wording dans une présentation client est mis de côté pour finaliser d’abord la structure et les chiffres.

3) Accommodating / céder (faible assertivité, forte coopération)

Intention : préserver la relation, montrer de la bonne volonté, laisser passer un sujet secondaire. Signaux : concessions rapides, “comme tu veux”, minimisation de ses propres besoins.

Bénéfices : apaise une tension, renforce la confiance si c’est un choix conscient. Coûts cachés : frustration, sentiment d’injustice, perte de crédibilité si répété.

Exemple : un expert accepte une solution “pas parfaite” pour respecter une contrainte de délai, à condition d’inscrire une amélioration au sprint suivant.

4) Compromising / compromis (assertivité et coopération intermédiaires)

Intention : partager la différence, obtenir un accord “suffisamment bon” rapidement. Signaux : échanges de concessions (“si tu prends ça, je prends ça”), recherche d’équité immédiate.

Bénéfices : rapide, acceptable quand l’enjeu est moyen et le temps limité. Coûts cachés : solution moyenne, risque de “marchandage” permanent, causes racines non traitées.

Exemple : deux équipes se partagent un budget formation à 50/50 faute de temps pour mesurer précisément le ROI de chaque demande.

5) Collaborating / collaborer (forte assertivité, forte coopération)

Intention : résoudre le problème à la racine, créer une option qui satisfait les deux parties. Signaux : questions ouvertes, exploration d’intérêts, co‑construction, recherche de critères communs.

Bénéfices : meilleure qualité de décision, engagement durable. Coûts cachés : demande du temps, des compétences de facilitation, et un minimum de psychological safety / sécurité psychologique.

Exemple : produit et support analysent ensemble les tickets récurrents, priorisent des améliorations et redéfinissent le parcours pour réduire le volume de demandes.

Choisir le bon mode selon la situation : matrice de décision (enjeu, relation, urgence, règles, pouvoir) et critères de bascule

Le bon usage du TKI consiste à diagnostiquer la situation, puis à choisir un mode plutôt que de subir un réflexe. Une décision robuste s’appuie sur 5 variables simples : enjeu, relation, urgence, règles, pouvoir.

Avant de choisir, trois questions cadrent déjà 80% des cas : Qu’est-ce qui est non négociable ? Quelle relation doit être préservée ? Quel est le coût du délai ? Ensuite, la matrice ci‑dessous aide à trancher sans caricature.

Deux garde‑fous évitent les erreurs classiques. D’abord, collaborer n’est pas un idéal permanent : sans temps, sans confiance ou sans mandat, cela peut devenir une réunion “infinie”. Ensuite, éviter peut être stratégique si l’objectif est de baisser la température et de revenir avec des faits, un agenda et des critères.

Scénarios concrets au travail : 10 cas typiques (désaccord de priorités, feedback, ressources, qualité, remote) et mode recommandé + alternative

Les scénarios ci‑dessous traduisent les 5 modes en décisions praticables. Le mode “recommandé” dépend d’un contexte standard ; l’alternative sert de plan B si la première option bloque.

• Désaccord de priorités (produit vs sales) : collaborer (clarifier critères ROI/risque) ; alternative compromis si deadline proche.
• Conflit sur l’allocation de ressources (même expert sollicité) : compromis (partage temporel) ; alternative collaborer (revoir la demande ou former un backup).
• Qualité vs vitesse (release) : rivaliser si sécurité/conformité ; alternative collaborer (scoper, feature flags, critères d’acceptation).
• Feedback difficile à un collaborateur : collaborer (faits, impact, attentes, plan) ; alternative rivaliser si comportement non négociable répété.
• Conflit d’ego en réunion : éviter à chaud (pause, recadrage) ; alternative collaborer en 1:1 avec médiation légère.
• Désaccord sur une décision déjà tranchée : céder sur la forme et rivaliser sur le cadre (“décision actée, on exécute”) ; alternative collaborer pour améliorer le processus la prochaine fois.
• Remote/hybride : tension par messages (ton perçu agressif) : collaborer via appel court + reformulation ; alternative éviter quelques heures pour sortir de la réactivité.
• Conflit sur les règles de travail (disponibilités, horaires, astreinte) : collaborer (contraintes, équité, rotation) ; alternative rivaliser si politique RH claire.
• Client mécontent qui exige un geste commercial : compromis (proposition mesurée) ; alternative rivaliser si contrat/SLA ne permet pas la demande.
• Conflit de dépendances inter‑équipes (retards récurrents) : collaborer (causes racines, RACI, rituels) ; alternative rivaliser (escalade) si engagement non tenu malgré accords.

Un signal simple pour ajuster : si le débat porte sur des positions (“je veux X”), la collaboration consiste à revenir aux intérêts (“pourquoi X est important ?”) puis à des critères (“comment saura‑t‑on qu’on a réussi ?”).

Déployer le TKI en équipe : atelier, débrief, règles de sécurité psychologique et plan de progression (sans étiqueter)

Le TKI devient utile en équipe quand il sert un langage commun et des accords de fonctionnement, pas un classement. La priorité est de protéger la sécurité psychologique : chacun doit pouvoir parler de ses préférences sans crainte d’être réduit à un “style”.

Un format d’atelier simple (60–90 minutes) fonctionne en management, RH ou en équipe projet. L’objectif est de relier les modes aux situations réelles de l’équipe : priorisation, qualité, communication remote, arbitrages.

Règles de débrief (à annoncer explicitement) :

• Pas d’étiquettes (“tu es évitement”) : uniquement des modes observés dans un contexte.
• Confidentialité : chacun choisit ce qu’il partage sur ses résultats ou préférences.
• Parler en faits et impacts : comportements observables, conséquences sur le travail.
• Accord sur un test : “dans ce type de situation, l’équipe essaie d’abord X, puis bascule vers Y si…”

Plan de progression sur 2 à 4 semaines : choisir 1 ou 2 situations récurrentes (ex. priorités, relectures, incidents), définir un “mode par défaut” et un “mode de repli”, puis faire un point hebdomadaire court sur ce qui a changé (délai de décision, qualité, tensions, clarté des rôles).

Limites et bonnes pratiques : quand le modèle aide, quand il échoue, et comment le compléter (médiation, CNV, DESC, négociation)

Le modèle Thomas‑Kilmann aide surtout à nommer ce qui se passe et à élargir la palette de réponses. Il échoue quand il sert à justifier un rapport de force, à masquer un problème systémique, ou à traiter des situations qui relèvent d’un cadre formel.

Trois limites importantes méritent d’être explicites. D’abord, en cas de harcèlement, d’abus de pouvoir ou de menaces, l’enjeu n’est pas de “choisir un mode” mais de sécuriser, documenter et activer les canaux (RH, référent, conformité, médiation, procédure interne). Ensuite, les conflits de valeurs (éthique, discrimination, sécurité) se prêtent mal au compromis : des principes ou obligations peuvent être non négociables.

Enfin, le contexte culturel et organisationnel compte : dans des environnements très hiérarchiques, “collaborer” peut être perçu comme une remise en cause ; dans des équipes très consensuelles, “rivaliser” peut être évité même quand il est nécessaire. Le modèle reste une carte, pas le territoire.

Pour compléter le TKI, trois outils s’articulent bien selon le besoin :

CNV (Communication non violente) pour clarifier faits, ressentis, besoins et demandes ; DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conséquences/Conclusion) pour poser un cadre assertif ; et des méthodes de négociation centrées sur intérêts/critères pour sortir du marchandage.

Passer du modèle à une habitude : 3 réflexes simples pour mieux gérer les conflits

Le gain durable vient d’une routine légère : diagnostiquer, choisir, puis vérifier l’effet. En quelques semaines, cela réduit les non‑dits et accélère les décisions sans abîmer les relations.

Trois réflexes pratiques servent de “check” avant une discussion tendue : nommer l’enjeu (qu’est‑ce qui est vraiment en jeu), choisir le mode (et l’annoncer si utile : “objectif = décider vite / objectif = co‑construire”), puis définir un critère de bascule (“si on n’a pas de données d’ici demain, on tranche selon la règle X”).

FAQ

Le modèle Thomas‑Kilmann et le TKI, est-ce la même chose ?

Le modèle Thomas‑Kilmann décrit les 5 modes de gestion des conflits sur les axes assertivité/coopération. Le Thomas‑Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) est l’assessment propriétaire qui mesure des préférences relatives entre ces modes à partir d’un questionnaire et d’un scoring.

Quel est le “meilleur” mode de gestion des conflits selon Thomas‑Kilmann ?

Il n’existe pas de “meilleur” mode universel. Le mode le plus adapté dépend de l’enjeu, de la relation, de l’urgence, des règles et du rapport de pouvoir. La collaboration est souvent la plus robuste, mais elle peut être trop coûteuse en temps ou impossible sans sécurité psychologique.

Comment savoir si je suis plutôt évitement, accommodation, compétition, compromis ou collaboration ?

L’approche la plus fiable consiste à observer des situations récentes : réaction sous stress, choix de canal (email vs face‑à‑face), vitesse de concession, recherche de critères communs, etc. Un assessment comme le TKI peut aider à objectiver une tendance, mais il ne remplace pas le retour d’expérience et le travail sur des situations concrètes.

Dans quel cas le compromis est-il une mauvaise solution ?

Le compromis est risqué quand il traite un sujet non négociable (sécurité, conformité, éthique) ou quand il masque un problème de fond (manque de ressources, objectifs contradictoires). Dans ces cas, mieux vaut soit collaborer pour trouver une option créative, soit appliquer une règle claire et assumer la décision.

Comment utiliser le modèle Thomas‑Kilmann en management sans enfermer les personnes dans un style ?

En parlant de modes et non de “profils”, en reliant chaque mode à un contexte (“dans les incidents, on rivalise sur la sécurité”), et en posant des règles de débrief : confidentialité, faits observables, et droit à l’évolution. L’objectif est d’élargir la palette de réponses de l’équipe, pas d’assigner une identité.

Le TKI est-il adapté aux conflits avec un client ou uniquement en interne ?

Le cadre fonctionne aussi avec un client, à condition de tenir compte du contrat, du pouvoir de négociation et des enjeux de relation. Souvent, un compromis encadré (geste commercial mesuré) ou une collaboration (analyse conjointe des causes, plan d’action) sont pertinents ; l’évitement est à manier avec prudence car il peut être perçu comme de l’esquive.