Mapping concurrentiel : comment le faire sur Excel (méthode fiable, exemple et interprétation)

Le mapping concurrentiel (ou carte perceptuelle) est une représentation simple, sur deux axes, de la façon dont un marché perçoit les offres en présence. L’objectif n’est pas de « faire un joli graphique », mais de comprendre un positionnement, repérer des espaces de différenciation et traduire la carte en décisions (offre, pricing, messages, canaux).

Ce guide explique une méthode exécutable dans Excel (nuage de points), avec un protocole pour choisir des axes vraiment discriminants, objectiver les placements par un scoring/pondération et éviter les contresens. Un exemple fil rouge (fictif) accompagne chaque étape.

Choisir des axes qui discriminent vraiment : critères, sources d’insights et tests de pertinence

Un bon mapping commence par deux axes compréhensibles, discriminants et actionnables. S’ils sont flous ou corrélés entre eux, la carte devient décorative et mène à de mauvaises décisions.

Règle n°1 : les axes doivent représenter une perception client (ce que le marché croit/ressent), pas uniquement une caractéristique interne. Par exemple, « innovation » peut être un axe si les prospects savent comparer et en parlent ; « architecture microservices » l’est rarement hors public expert.

Règle n°2 : les axes doivent être pilotables. « Notoriété historique » peut être vrai, mais difficile à changer à court terme. « Niveau de service », « spécialisation », « proximité », « simplicité d’usage » ou « positionnement prix (entrée de gamme → premium) » débouchent plus facilement sur des choix concrets.

Critères pratiques pour valider un couple d’axes

Avant de figer la matrice 2×2, trois tests rapides évitent la majorité des biais :

• Test de compréhension : 5 à 10 personnes (clients, commerciaux, support) interprètent-elles l’axe de la même manière ? Si chacun met un sens différent derrière « qualité », l’axe doit être précisé (ex. « robustesse » ou « finitions »).
• Test de dispersion : sur une liste de 8 à 15 acteurs, obtient-on des notes variées ? Si tout le monde est « moyen », l’axe ne discrimine pas.
• Test d’indépendance : les deux axes ne doivent pas raconter la même histoire. Exemple typique à éviter : « prix » et « premium », ou « qualité » et « satisfaction » (souvent fortement liés).

Sources d’insights pour choisir les axes (sans se raconter d’histoires)

Les meilleurs axes viennent rarement d’un brainstorming isolé. Ils se déduisent d’indices observables, issus d’un benchmark du marché et de retours terrain :

Qualitatif : verbatims d’appels commerciaux, tickets support, interviews, demandes de devis, objections (« trop cher », « pas assez spécialisé », « trop complexe »).
Quantitatif : avis publics, notes de satisfaction, délais annoncés, niveaux de prix, parts de voix, comparatifs, résultats de tests, grilles d’évaluation d’appels d’offres.

Exemple fil rouge (fictif) : une entreprise lance un logiciel de facturation pour TPE. Après analyse des verbatims, deux dimensions reviennent : simplicité (prise en main) et positionnement prix (entrée de gamme → premium). Ce couple est compréhensible, actionnable et permet de différencier les offres.

Dresser le paysage concurrentiel : concurrents directs/indirects, alternatives et entrants (et quoi inclure/exclure)

Un mapping utile inclut les acteurs que le client met réellement en compétition, pas seulement les entreprises qui se ressemblent. La carte doit représenter le « panier d’alternatives » tel qu’il existe dans la tête du marché.

La méthode la plus fiable consiste à partir de situations d’achat : « si cette offre n’existait pas, que choisirait le client à la place ? ». Cela fait apparaître des concurrents directs (même besoin, même segment), des indirects (même problème, autre approche) et des substituts (solution différente, parfois non logicielle).

Quoi inclure, quoi exclure (règles de lisibilité)

Pour que la carte reste exploitable, le nombre d’acteurs doit être cohérent avec l’objectif :

Pour une première carte de décision : viser 8 à 15 acteurs. Au-delà, la lisibilité chute et les placements deviennent approximatifs. Mieux vaut faire plusieurs cartes (par segment, persona, gamme) que surcharger une seule matrice 2×2.

Inclure : leaders du segment, challengers, offres émergentes, et 1 à 3 substituts majeurs (ex. tableur + expert-comptable).
Exclure : acteurs trop éloignés du cas d’usage, offres non disponibles sur la zone ciblée, ou marques dont la présence est marginale (sauf si elles influencent la perception).

Exemple fil rouge : sur la facturation TPE, la liste comprend : 6 outils SaaS connus, 3 solutions « compta + facture », 2 offres très premium, et 2 substituts (Excel + modèle, facture via banque). La carte reflète le vrai arbitrage.

Collecter et normaliser les données : attributs, scoring, pondération et traitement des informations qualitatives

Pour éviter les placements « au feeling », un mapping concurrentiel doit reposer sur un scoring explicite. Même si tout n’est pas mesurable, l’important est de rendre les hypothèses visibles, comparables et révisables.

Le principe : définir des attributs observables pour chaque axe, collecter des éléments, puis convertir le tout en note (avec une pondération si nécessaire). Excel sert ensuite à transformer ces notes en coordonnées X et Y.

Définir les attributs qui composent chaque axe

Un axe « simplicité » peut être composé de 3 à 5 attributs concrets, par exemple : temps de prise en main, clarté de l’interface, nombre d’étapes pour créer une facture, qualité de l’onboarding, disponibilité de modèles.

Un axe « prix » peut se baser sur : coût mensuel plan standard, coût par utilisateur, frais d’onboarding, options payantes, et lisibilité de la grille tarifaire. L’objectif n’est pas la précision comptable, mais une comparaison cohérente.

Protocole de scoring (simple, défendable, répétable)

Un protocole robuste tient en quatre décisions :

1) Échelle : utiliser une échelle 1–5 ou 1–10, avec un sens clair (1 = faible, 5 = fort).
2) Rubrique “preuves” : pour chaque note, garder une source (capture tarif, page fonctionnalité, avis, test interne, échange commercial).
3) Pondération : si un attribut est central pour la décision (ex. « coût total sur 12 mois »), lui donner un poids plus élevé.
4) Données manquantes : noter une fourchette (min/max) ou une note « provisoire » assortie d’une hypothèse, plutôt que d’inventer.

Tableau de modèle (structure à reproduire dans Excel)

La colonne confiance sert ensuite à interpréter la carte : un point très “extrême” avec une confiance faible doit déclencher une vérification avant décision.

Un mapping concurrentiel n’est pas un verdict : c’est une hypothèse visuelle, utile uniquement si les données et les hypothèses de placement sont explicites et discutables.

Construire la carte (Excel/outil) : étapes de mise en forme, lisibilité, variantes (2×2, bulles, multi-cartes)

Dans Excel, un mapping concurrentiel se construit comme un nuage de points (scatter plot) : l’axe X correspond à une note, l’axe Y à une autre. La clé est la lisibilité (échelles, libellés, nombre de points) et la cohérence des scores.

Préparer un tableau propre : une colonne « Acteur », une colonne « X », une colonne « Y ». Si une taille de bulle est souhaitée (part de marché, CA, volume), ajouter une colonne « Taille ».

Étapes concrètes dans Excel (sans pièges)

1) Insérer le graphique : sélectionner les colonnes X et Y → Insertion → Nuage de points.
2) Ajouter les étiquettes : clic sur la série → Ajouter des étiquettes de données → afficher le nom de l’acteur (souvent via « Valeurs à partir des cellules » selon la version d’Excel).
3) Régler les axes : fixer un minimum et maximum (ex. 1 à 5) pour éviter qu’Excel “zoome” et exagère les écarts.
4) Tracer les médianes (option utile) : ajouter deux lignes de référence (médiane X et médiane Y) pour obtenir une matrice 2×2 lisible.
5) Nettoyer la mise en forme : police lisible, suppression du superflu, couleurs par type (direct/indirect/substitut) plutôt que par goût.

Variantes recommandées selon le besoin

Le 2 axes est une simplification. Trois variantes rendent la carte plus décisionnelle sans la complexifier :

Carte à bulles : taille = part de marché, base installée ou volume de clients. Cela évite de surestimer un concurrent “bruyant” mais petit.
Multi-cartes : une carte par segment ou par persona (ex. TPE artisans vs agences), ou par canal (vente self-serve vs vente assistée).
Deux cartes, mêmes acteurs : une carte “perception” (avis, message marketing), une carte “réalité produit” (test, fonctionnalités). L’écart est souvent une opportunité de communication ou un risque de promesse.

Lire le mapping et éviter les contresens : clusters, zones blanches, sur-occupation, outliers et biais fréquents

Un mapping se lit en cherchant des structures (groupes, trous, extrêmes) puis en formulant des hypothèses testables. La carte n’explique pas “pourquoi” à elle seule : elle indique où investiguer et quoi comparer.

Grille d’interprétation actionnable

Clusters : plusieurs acteurs proches suggèrent une compétition frontale (marché “commoditisé”) ou des axes insuffisamment discriminants. Action : ajouter un attribut, ou refaire une carte avec un axe plus différenciant (ex. “spécialisation métier” plutôt que “qualité”).

Sur-occupation : un quadrant rempli indique un standard de marché (ex. beaucoup d’offres “milieu de gamme, simplicité moyenne”). Action : décider si la stratégie est d’être meilleur dans la norme (excellence opérationnelle) ou de se déplacer vers un espace moins encombré.

Zones blanches : un vide sur la carte n’est pas automatiquement une opportunité. Action : vérifier si le vide correspond à un non-besoin (personne ne veut “ultra premium mais ultra complexe”) ou à une contrainte économique (coût de service trop élevé).

Outliers : un acteur très isolé peut être un différenciateur réel… ou un point mal scoré. Action : vérifier les sources et la cohérence des notes avant de conclure.

Biais fréquents (et comment les neutraliser)

Biais de confirmation : placer les concurrents pour “prouver” une intuition. Parades : scoring avec preuves + relecture par une personne non impliquée (sales, support, partenaire).

Confusion perception vs performance : un acteur peut être perçu “haut de gamme” via son discours, sans être meilleur produit. Parades : distinguer carte “perception” et carte “tests”.

Axes corrélés : prix et qualité perçue peuvent bouger ensemble ; la carte devient diagonale. Parades : remplacer l’un des axes (ex. “spécialisation” ou “service”).

Échelles incohérentes : noter le prix sur 1–5 mais la simplicité sur 1–10 déforme la lecture. Parades : normaliser (même échelle) et fixer min/max dans Excel.

Transformer la carte en décisions : opportunités de positionnement, propositions de valeur, pricing et messages à tester

La valeur d’un mapping concurrentiel se mesure à sa capacité à produire des décisions. Chaque observation (cluster, zone blanche, acteur dominant) doit déboucher sur une hypothèse, puis sur un test (offre, prix, message, canal).

Exemple fil rouge : la carte “prix vs simplicité” montre un quadrant peu occupé : “simple” mais “milieu de gamme” (pas le moins cher). L’hypothèse devient : « des TPE acceptent de payer plus si l’onboarding et la création de facture sont réellement plus rapides ».

De la lecture à l’action (cadre décisionnel)

1) Choisir un mouvement : se rapprocher d’un leader (me-too), s’éloigner (différenciation), ou créer une niche (spécialisation).
2) Traduire en proposition de valeur : reformuler la promesse en bénéfice concret, pas en attribut (ex. « facturer en 2 minutes » plutôt que « UX intuitive »).
3) Impacter le pricing : si le mouvement vise le premium, la tarification doit assumer une logique de valeur (packaging, options, service). Si l’objectif est l’entrée de gamme, la structure de coûts doit suivre (self-serve, support limité, automatisation).
4) Ajuster les messages : aligner site, démos, comparatifs, argumentaires sur les deux axes choisis (ce que la carte mesure doit être ce que la marque revendique et prouve).
5) Définir un test et un KPI : A/B test de message, test de prix, landing page par segment, pilote commercial. KPI typiques : taux de conversion, win rate, panier moyen, churn, NPS.

Rendre le mapping utile dans la durée : check-list de validation et prochaines étapes

Un mapping concurrentiel n’est pas un livrable “one-shot”. Il devient puissant quand il est mis à jour, challengé et relié à des décisions datées (tests, itérations produit, repositionnement).

Check-list rapide avant de décider : les axes sont compris de la même façon par plusieurs personnes ; la carte représente bien une perception (ou une réalité) explicitement ; chaque note a une source ; les données incertaines sont marquées ; la carte est lisible (8 à 15 acteurs) ; une hypothèse et un test sont formulés.

Prochaine étape recommandée : produire une deuxième carte “par segment/persona” si le marché est hétérogène. Un positionnement peut être excellent pour un persona et invisible pour un autre ; la multi-carte évite de conclure trop vite sur un marché agrégé.

FAQ

Quelle différence entre mapping concurrentiel et analyse concurrentielle ?

L’analyse concurrentielle est plus large : elle couvre acteurs, forces/faiblesses, offres, canaux, parts de marché, stratégie. Le mapping concurrentiel est un outil visuel focalisé sur un positionnement sur deux axes (carte perceptuelle) pour comparer rapidement et décider d’un mouvement (différenciation, niche, premium, etc.).

Quels axes choisir pour un mapping concurrentiel B2B vs B2C ?

En B2C, les axes efficaces sont souvent prix, qualité perçue, style, simplicité, proximité, impact. En B2B, des axes plus actionnables sont la spécialisation métier, le niveau de service, la conformité/sécurité, l’intégration au SI, la vitesse de déploiement, ou le modèle de support. Dans tous les cas, les axes doivent être validés par des insights (verbatims, objections, critères d’achat).

Combien de concurrents faut-il mettre sur une carte pour qu’elle reste exploitable ?

Pour une carte lisible sur Excel, 8 à 15 acteurs donnent en général le meilleur compromis. Au-delà, les étiquettes se chevauchent et la lecture devient ambiguë. Si le marché compte beaucoup d’acteurs, il est préférable de faire plusieurs mappings (par segment, par gamme, par canal) plutôt qu’un seul graphique surchargé.

Comment objectiver le placement des concurrents (scoring) quand les données sont incomplètes ?

Le plus robuste est d’assumer l’incertitude : noter une fourchette (min/max) ou une note provisoire, et ajouter une colonne « confiance » (faible/moyenne/forte). Les sources doivent être tracées (tarifs publics, tests, avis, interviews). Une donnée manquante ne doit pas être remplacée par une intuition non documentée.

Quand faut-il faire plusieurs mappings plutôt qu’un seul (par segment, par persona, par gamme) ?

Plusieurs cartes sont préférables lorsque les critères d’achat changent fortement selon le persona (ex. dirigeant vs opérationnel), le segment (TPE vs ETI), la gamme (entrée de gamme vs premium) ou le canal (self-serve vs vente assistée). Un mapping agrégé masque alors des réalités opposées et conduit à des compromis de positionnement.

Comment identifier une “zone blanche” qui est une vraie opportunité (et pas un non-besoin du marché) ?

Une zone blanche devient une opportunité si elle correspond à un job-to-be-done exprimé (verbatims, demandes, objections) et si un modèle économique permet de la servir. La validation passe par un test : landing page dédiée, offre pilote, test de prix, entretiens ciblés. Si le vide provient d’une contrainte (coût, complexité, absence de demande), il restera vide malgré une bonne carte.